Новость сейчас: Лидерство Авторитет руководителя 5 оснований власти Александр Сергеев, Преподаватель программ MBA и EMBA бизнес-школы МИРБИС , Москва


 
Я знаю, зачем нужны эти кнопки. А ты? Тогда поделитесь с друзьями!




1 января 1970 - Глюкоза
Новость сейчас:  Лидерство Авторитет руководителя 5 оснований власти Александр Сергеев, Преподаватель программ MBA и EMBA бизнес-школы МИРБИС , Москва
{Лидерство} Авторитет руководителя: 5 оснований власти

Александр Сергеев, Преподаватель программ MBA и EMBA бизнес-школы «МИРБИС», Москва; профессор

Авторитет руководителя для российских работников не значит ровным счетом ничего. Лишь около 25% россиян, опрошенных международной консалтинговой компанией Towers Watson, согласны с утверждением: «Высшее руководство моей организации искренне заботится о благополучии сотрудников». Это худший результат среди 11 стран, в которых были проведены исследования (среди них – Германия, Испания, Нидерланды, Франция, Швейцария, Швеция).

Исследование показало, что в этих странах только 40% сотрудников уверены, что руководители способны справиться с возложенными на них обязанностями. В России же работников, разделяющих это мнение, еще меньше: топ-менеджерам доверяют лишь 35% опрошенных. Отчего так происходит и как не только завоевать, но и удержать авторитет?

В 1960–70-е годы голландский социолог Герт Хофстеде, оценивая так называемую дистанцированность от власти, провел исследование в 70 странах, опросив 116 тыс. человек. Полученные результаты актуальны по сей день. Одним из ключевых вопросов социолога был такой: «Как часто сотрудники боятся выразить несогласие с начальником?». Большое значение показателя говорило о безоговорочном почитании руководителя и страхе перед ним. Оказалось, что в России индекс дистанцированности от власти один из самых высоких – 93 балла. Для сравнения: в Швеции – 31 балл, в США – 40, в Польше – 68, в Японии – 53; выше только в Малайзии – 104.

Увы, многие российские руководители не считают нужным прилагать усилия для завоевания авторитета, поскольку они заложники стереотипа: все должны уважать меня уже потому, что я – босс. Это в значительной степени и объясняет печальную статистику.

Вспомните людей, под руководством которых вам доводилось работать. Вероятно, среди них встречались яркие и активные, с ними организация добивалась успехов. Однако наверняка были и другие – с которыми общение было в тягость и работа шла из рук вон плохо. Так почему же одним удается получить признание, а другим нет? Каковы пути и способы завоевания авторитета или власти? Я сознательно использую слова «авторитет» и «власть» как синонимы. Дело в том, что руководителю важно не столько пользоваться уважением подчиненных (иметь авторитет), сколько добиваться, чтобы его слушались, ему подчинялись. Иными словами, важно иметь деятельный авторитет – власть.

Власть – это всегда принуждение, и, раз уж мы говорим о коллективе, власть – это способность побудить группу людей сделать то, что они не сделали бы по собственной инициативему почину. Изначально право распоряжаться самим собой принадлежит каждому человеку, и он при каких-то обстоятельствах или на каких-то условиях готов передать это право руководителю, то есть Вам. Однако надо понимать, что он может как дать Вам такое право, так и лишить Вас его – последнее будет означать, что Ваша власть над этим человеком закончилась.

Почему человек готов передать другому право распоряжаться собой? Что служит основанием для власти одного человека над другим? Есть пять причин, назовем их источниками власти.

1. Правовая власть

Эта власть основана на Ваших должностных полномочиях и служебном положении. В любой компании есть иерархия: лица, занимающие высокое положение, обладают властью над теми, кто работает на более низких должностях. Вы, как руководитель, вполне обоснованно ожидаете, что работник будет аккуратно выполнять должностные обязанности, однако на практике все получается иначе. Ведь важно не то, как сформулированы права и обязанности в приказе (или инструкции), а что сотрудники под ними понимают. Уверен, их восприятие ощутимо отличается от Вашего. Если при завоевании авторитета Вы будете опираться лишь на правовую власть, можно столкнуться с так называемой итальянской забастовкой (люди будут исполнять обязанности формально, без вовлеченности в работу). Следовательно, важно не просто сослаться на некую инструкцию, а добиться того, чтобы работники понимали ее смысл. Именно поэтому надо привлекать сотрудников к составлению внутренних нормативных документов.

2. Поощрительная власть

Эта власть основана на вознаграждении. Между вами и подчиненными заключается гласный (или негласный) договор о своеобразном обмене: вы мне подчиняетесь, а я вас поощряю. Важно, что вознаграждение в глазах работника должно выглядеть ценным. Например, Вы можете расценивать назначение на новую должность как вознаграждение, а подчиненный увидит в этом обременительную обязанность и дополнительную ответственность. Чем значимее для сотрудника вознаграждение, тем выше его степень подчинения. Бывает, что руководитель определенного уровня не имеет ресурсов для поощрения (например, мастер не в силах решить вопрос о повышении зарплаты), тем не менее, пока окружающие считают, что он может «замолвить словечко» перед вышестоящим начальством, он будет обладать поощрительной властью. Бывает и так: Генеральный Директор не дает руководителю инструментов для поощрения, и тогда тот начинает искать собственные – например, в качестве поощрения дает сотруднику отгул или отпускает его с работы пораньше. Тогда этот нелегальный отгул будет носить партизанский характер и не станет мотивирующим фактором, а значит, сделает систему менее управляемой.

3. Принудительная власть

Основа такой власти – страх. Руководитель может давить на сотрудника, например угрожая снизить ему зарплату, лишить премии, уволить. Хотя наказание может обеспечить должное поведение персонала, все же подобный тип власти слабо стимулирует производительную деятельность. Главная проблема в том, что, если руководитель начинает злоупотреблять угрозами (нередкая для России ситуация), востребованные работники уходят из компании. Остаются те, кому идти некуда, – они приспосабливаются, тратя энергию не на работу, а на соответствие формальным требованиям. Надо ли говорить, что качественный уровень персонала снижается и эффективность труда падает? К сожалению, в российской управленческой практике стремление именно к этому типу власти очень распространено (см. Как Вы яхту назовете… или Почему дети били клоуна), и руководители безотчетно умножают число негативных тенденций в коллективе. Например, сотрудник, который боится грозного начальника, может дать ему недостоверную, приукрашенную информацию. Более того, специальные исследования (да и житейские наблюдения) показывают, что наказание провоцирует агрессию или чувство неуверенности, незащищенности; его последствия – неспособность управлять ситуацией, так называемый эффект туннельного восприятия (мысли человека сосредоточены только на источнике страха, и это существенно ограничивает выбор вариантов поведения). Приведу пример. На советском заводе было строгое правило: приходить на работу в 9:00. Что делали сотрудники? Пробегали мимо проходной в назначенный час и потом полчаса сидели во внутреннем дворике, отдыхая от утреннего забега (а не работали, как надеялось руководство).

Однажды в трех классах младшей школы провели психологический эксперимент. В каждый принесли куклу – надувного клоуна. В первом классе учитель сказал: «Дети, вот вам клоун – играйте с ним». Во втором: «Дети, вот вам клоун, играйте с ним. Только не бейте». И наконец, в последнем произнес: «Вот вам клоун – играйте с ним, только не бейте. А кто будет бить – приду и накажу».

Затем преподаватель уходил. Что же происходило в классах? В первом классе дети мирно играли с клоуном. Во втором – играли и били, играли и били. А вот в третьем, как только взрослый уходил, дети подкрадывались к двери, убеждались в том, что преподавателя нет, подбегали к клоуну и принимались его яростно колотить. Вам этот пример ни о чем не говорит?

4. Компетентная (или экспертная) власть

Такую власть обеспечивает профессиональная подготовка. Даже на низкой должности работник может обладать сильной компетентной властью (например, знающий бухгалтер – в вопросах финансового учета, а юрист – в вопросах права). Часто вновь назначенные руководители используют лишь этот тип власти. Почему это опасно? Как только начальник поделится с сотрудниками всеми сведениями (уровень их знаний станет аналогичным), руководитель потеряет над ними власть. Не надо стараться быть всезнайкой. Рекомендую ограничиться кругом вопросов, которые Вы действительно знаете лучше всех. Для Генерального Директора это прежде всего понимание тенденций рынка и вопросы стратегии.

5. Личная (референтная) власть

Эта власть основана на харизме руководителя, которая определяется индивидуальными чертами человека, его личностными качествами. Такому руководителю подчиняются, потому что доверяют. Управленец, имеющий референтную власть, лично привлекателен для сотрудников. Сегодня, когда дела в экономике обстоят не лучшим образом, главное, чего подчиненные ждут от руководителя, – уверенность. Харизматичный руководитель может объяснить работникам, куда движется компания и почему выбран именно этот путь.

Как завоевать и удержать авторитет: железные правила руководителя

Власть – это не цель, а средство, необходимое для хорошей работы. Авторитет –фундамент успешного руководства. Дам несколько советов, как завоевать власть и удержать ее.

Правило 1. Чем больше у вашей власти точек опоры, тем она устойчивее. Люди любят делать то, что у них хорошо получается. Применительно к завоеванию авторитета это означает, что сотрудник, оказавшийся на руководящей должности, начинает (порой неосознанно) утверждать власть на том, что ему легче дается. В результате власть держится на одном-двух основаниях, а потому бывает неустойчива. Если же вы станете опираться на правовые нормы, будете располагать ресурсами для вознаграждения ценных сотрудников, сможете действенно наказать провинившегося, покажете себя экспертом в той области, в которой руководите, – ваша власть будет устойчива, а авторитет крепок. Важно всегда помнить, что приобретение и сохранение авторитета – не конечная, а исходная точка работы руководителя.

Правило 2. Если вы хотите завоевать личную власть, старайтесь оправдать ожидания подчиненных. На своих семинарах часто предлагаю руководителям назвать харизматичного лидера. Слышу имена совсем разных людей – от Петра I и Наполеона I до Маргарет Тэтчер и Стива Джобса: человек, ставший лидером для одних, совершенно не обязательно будет таковым для других. Качества, определяющие главенствующую роль председателя правления банка, совсем не обязательно позволили бы ему стать успешным руководителем научной лаборатории. Иначе говоря, успешность лидера определяют не его личностные качества сами по себе, а то, насколько они отвечают требованиям ситуации, в которой находится компания, задачам, которые решает коллектив. Хотите стать харизматичным руководителем – думайте о том, чего желают ваши подчиненные, показывайте, что способны оправдать их ожидания.

Правило 3. Добивайтесь, чтобы в вашей компании постоянно что-то менялось к лучшему. Недавно на семинаре в крупном холдинге ко мне обратился только что назначенный директор одного из заводов. Он сказал, что на следующей неделе впервые приедет на предприятие в роли Генерального Директора. С чего начать работу? Мой ответ повеселил участников семинара, хотя и вызвал недоумение. Я порекомендовал покрасить проходную. Почему? Работники должны увидеть, что начались перемены и они позитивные. Сделайте так, чтобы в компании постоянно что-то менялось к лучшему, чтобы эти изменения были связаны с Вашим именем, – и Вы будете пользоваться устойчивым авторитетом у Ваших сотрудников.

Правило 4. Постоянно анализируйте основания своей власти. Многие, даже опытные руководители забывают важную вещь: власть может как возникнуть, так и исчезнуть. Поэтому Вам важно регулярно проводить своего рода аудит Вашей власти в компании. Постарайтесь понять, на каких основаниях она держится.

Закреплены ли ваши полномочия в каких-то документах?
Знают ли сотрудники положения этих документов? Согласны ли с ними?
Можете ли вы вознаградить сотрудников и чем? Ценят ли они эти поощрения?
Можете ли наказать их и в каких ситуациях? Считают ли сотрудники это наказание справедливым?
Каких знаний не хватает вашим сотрудникам? Как их получить и передать работникам?
Почему вы считаете, что сотрудники должны Вам верить?

Ответы на эти вопросы позволят понять, будет ли Ваша власть устойчива и долгосрочна. Но важно помнить, что власть в бизнесе – это не цель, а средство и что ею нужно правильно распорядиться.

#бизнес #менеджмент #лидерство #полезно #саморазвитие
Рейтинг: 0 Голосов: 0 100 просмотров

Комментарии