Новость: Интервью Константина Бакшта для журнала Управление персоналом 1.


 
Я знаю, зачем нужны эти кнопки. А ты? Тогда поделитесь с друзьями!




1 января 1970 - Лариса
Новость:  Интервью Константина Бакшта для журнала Управление персоналом 1.
Интервью Константина Бакшта для журнала «Управление персоналом»

1. Как изменились технологии продаж со времен Древнего Рима?

Очень интересный и оригинальный вопрос! С точки зрения профессионального уровня организации продаж, есть два очень важных фактора, которых не было в Древнем Риме, несмотря на то что он был по тем временам очень мощной и обширной империей. Как ни странно, речь идет не о компьютерах. Здесь важнее другие моменты. Во-первых — промышленная революция, благодаря которой очень сильно стали совершенствоваться технологии производства. А ведь именно нехватка развития системной науки и недостаток развития прикладных научных технологий стали когда-то одним из факторов, погубивших Римскую империю. Она стала слишком обширной чтобы после нескольких эпидемий оборонять её легионами, воюющими по обычным технологиям. А технологического развития, чтобы перейти на новый уровень обороны территории от варваров, не произошло. Точно так же в производстве каких-то благ для населения не произошло никаких рывков ни в пользу фабрик, ни в пользу мануфактур. Сейчас, как и в прошлом веке, в значительной мере и в XIX веке, экономика – плод промышленной революции и основные клиенты уже не люди, а корпорации. Потому что сначала нужно сосредоточить большинство ресурсов у корпораций, которые впоследствии произведут товары массового производства высокого качества и в колоссальных объемах. Таким образом, сейчас наибольший объем продаж и наибольшие деньги зарабатываются в сфере В2В, чего не было в Древнем Риме. Второй важный фактор – изобретение книгопечатания, благодаря которому стала возможна широкая передача знаний. Все технологии и стандарты для обучения специалистов доступны на бумаге, а теперь и в интернете.

2. В чем отстают многие компании более всего в плане организации продаж своих товаров или услуг?

Многие компании почему-то считают, что строить продажи можно, что называется «на коленке» на основе примитивного здравого смысла, не вкладывая ни сил, ни времени, ни денег в качественную подготовку своих сотрудников. И это при том что руководители компаний догадываются, что в ВУЗах в нашей стране никого не учат продавать. Некоторые почему-то думают, что продажи, это то ли врожденное умение, то ли занятие настолько простое, что учится ему и не нужно. Но они ведь надеются, что дома для них строят профессиональные и хорошо обученные архитекторы, почему же такое пренебрежение к продавцам? Одна из главных проблем современного российского бизнеса в крайне низкой квалификации подавляющего большинства собственников компаний. Тоже можно сказать и про значительную часть владельцев бизнеса в странах бывшего СССР. Продолжаться такая ситуация будет еще долго, и от нее сильно страдает наша экономика. И проблема здесь не только в руководителях, но и в вузовской системе. В России готовят достойных математиков и физиков, но не управленцев. Где у нас качественно готовят коммерческих директоров и руководителей продаж?.. Есть факультеты менеджмента, но преподают практические дисциплины там теоретики. На западе опыт студентам передают реальные бизнесмены, и это в разы эффективнее. Сейчас большинство руководителей самоучки, и это не так уж плохо. После перестройки ни у кого не было опыта ведения бизнеса, но мы видим компании, которые были построены в те годы интуитивно и весьма успешно. А вот с управлением ситуация грустнее. Некоторые офицеры запаса имеют больше управленческого опыта, чем выпускники ВУЗов. Подводя итог, я хочу сказать, что, будучи самоучками, большинство собственников не понимают того, что эффективно построить отдел продаж можно лишь имея мощную и сложную технологию. Подбор персонала по принципу «кого-нибудь» и выстраивание стратегии продаж «как-нибудь», возвращаясь к первому вопросу, никогда бы не потерпел обычный торговец в Древнем Риме.

3. Как бы вы рекомендовали выстраивать отдел продаж новой компании так чтобы потом не было "мучительно больно " его на ходу перестраивать или "сносить до основания"?

Сразу могу дать отсылку - все эти ключевые моменты развернуто и подробно прописаны в моей книге «Построение отдела продаж. Ultimate edition», недавно полностью переписанной. Главное, с чего сразу хотелось бы начать – нужно изучить и внедрить эффективную технологию набора кадров. Например, конкурсный набор на основе кадрового ассессмента. Именно благодаря многоэтапному, весьма качественному отбору удается выбрать достойных претендентов. Большинство компаний используют неэффективные методы, размещая вакансии, обращаясь в кадровые агентства или ища соискателей в интернете. Всё сводится к собеседованиям и это гадание на кофейной гуще. Найм должен быть конкурентным. Размещайте вакансии так, чтобы Вам приходили сотни резюме от желающих работать именно в Вашей компании. Из них отбираются более перспективные так, чтобы на собеседование пришли десятки. Предстоит несколько этапов отбора, но при правильной организации они проходят за один вечер. На каждом этапе уменьшается количество претендентов, которые в жесткой конкурентной борьбе сражаются за право работать в Вашей компании. Обязательно должно быть анкетирование. Потому что многие вещи нельзя увидеть при общении. Допустим, есть ли у соискателя предпосылки для воровства. Чтобы иметь четкое представление о квалификации претендентов обязательно нужно проводить сравнительные практические проверки. Они должны быть максимально приближены к той работе, которая ожидает претендента. Не просите на первой встрече продать Вам снег или ручку, если Вы ими не торгуете. Пусть соискатель попробует продать Ваш продукт.

4. Правда ли что в Москве проблематично набрать и создать отдел продаж из-за нежелания кандидатов?

Это частично правда. Действительно, многие годы самым тяжелым рынком труда в плане набора кадров в активные продажи и руководители продаж была именно Москва. Связанно это с тем, что многие компании в столице имеют деньги и желание набирать сотрудников, но, увы, не умеют эффективно организовать набор кадров. Поэтому они пытались решить проблему с помощью денег. Не удается набрать сотрудников по 40 тысяч? А давайте им предложим 80! Снова не пошло? Дадим им 120! Тем самым они долгое время развращали рынок труда. Но уже в прошлом году пошёл очень мощный откат. Неплохой откат был в 2009, но в 2015-ом рынок труда в Москве стал весьма достойным. Многие люди готовы действительно работать, прилагать усилия и при этом на вполне разумных финансовых условиях. Те, кто устраивают конкурсные отборы на основании ассессмент-центров, видят колоссальную разницу того, что происходит в 2015–2016, по сравнению с тем, что было три года назад. За последний год я участвовал в проведении многих конкурсов, в том числе в Москве, и когда у соискателей спрашивают почему они ушли с прошлого места работы многие отвечают, что бизнес обанкротился либо им не выплачивали зарплату несколько месяцев. И это ответы опытных руководителей отдела продаж. Так что именно сейчас при правильной организации конкурсов в Москве самый замечательный рынок труда за долгие годы.

5. Какие правила отбора перспективных продавцов вы бы рекомендовали читателям УП?

Я считаю, что существует всего две эффективные технологии набора кадров. Первый – конкурсный, конкурентный отбор, о котором я уже говорил. Второй – вербовка. И в этом тоже можно и нужно тренироваться долгое время. В некоторых своих книгах я рассказываю о том, как эффективно делать вербовку. Это также неплохо описано в книге V. «Менеджер мафии». Существует всего два варианта отбора, но при этом иногда бывает так, что, когда ты пытаешься завербовать человека, понимаешь, что нужно провести его через конкурс, чтобы он больше ценил твоё предложение. Так что конкурс является основным инструментом, тем более что наборы приходится проводить достаточно часто, а вербовка – второстепенным. Вы не должны обманываться, что опыт в профильной отрасли делает человека хорошим профессионалом. Должны быть практические задания. Часто бывает так, что человек с опытом оказывается беспомощен и бесполезен. И это неслучайно. Дело в том, что по-настоящему высококлассные коммерсанты вообще не оказываются на рынке труда. Они переходят из бизнеса в бизнес крайне редко, и их, как правило «присматривают» и вербуют. Если руководители владеют технологией вербовки, то они во всех своих многочисленных контактах с людьми из других компаний, отслеживают интересных профессионалов и поддерживают с ними контакт. Вербовка ведь успешна не в любой момент. Важно уметь сделать предложение вовремя, тогда, когда созреет ситуация. И уметь этой ситуацией воспользоваться и не упустить её. Чем успешнее человек, чем он лучше ведет переговоры и понимает интересы других, тем выше у него шансы завербовать нужного специалиста. Самое дурное что человек может сделать, это пытаться вербовать кого-то за деньги. Единственное исключение, если человек зарабатывает ниже рынка. Но в иных случаях Вы просто пытаетесь купить человека, и не получаете его лояльность. Хороший признак если человек, наоборот, готов для начала поработать с некоторым снижением интересов, потому что он ценит предоставленную ему возможность больше чем финансовый аспект. Человек вербуется за идею, за перспективу, а не за деньги.

6. "Рыба гниет с головы..." - почему многие руководители компаний сами не желают вникать в секреты технологий продаж? Как их сподвигнуть на это если акционеры решат, что это путь к успеху?

Из-за своего низкого профессионализма. Можно понять, если в технологии продаж не хочет вникать финансовый директор. В конце концов, у него по функционалу несколько иные обязанности. Но когда коммерческий директор не хочет лично вести переговоры с клиентами... Это просто лень. Руководители отдела продаж должны быть прямыми руководителями, которые управляют по принципу «делай как я сказал», а не «делай как я». Как ни странно, от акционеров не требуется ничего особенного. Им следует самим изучить эффективную технологию набора кадров чтобы принимать решение о запуске конкурса, помогать точнее сформулировать требования вакансии и самое главное, сидеть потом в жюри и проводить отбор самим. Не нужно воспитывать тех, кто не хочет учиться и развиваться, а нужно с рынка отобрать тех, кто действительно имеет желание, профессионализм и потенциал. И еще — очень опасно нового опытного руководителя ставить сразу в руководство, если работа отдела продаж еще не выстроена. Потому что по второму закону термодинамики инвестиция в бардак, увеличивает только бардак. Когда Вы принимаете нового руководителя в такой ситуации, есть шанс что он использует её в своих интересах. Поэтому пока работа не выстроена, я рекомендовал бы принимать людей только на рядовые позиции, в том числе и с опытом. Но пусть он сначала позанимается прямой коммерческой работой. А вот того, кто показал, что он может хорошо заниматься полевой, не самой приятной работой, можно повышать до руководящих позиций. Это крайне важно, я видел немало печальных примеров, когда высшее руководство нанимало «чудо руководителя продаж», который должен был решить все их проблемы. В результате все заканчивалось банкротством бизнеса.

7. Пожелания читателям «УП».

Дамы и Господа! Период у нас сейчас не простой. Период, который не прощает ошибок и непрофессионализма. То, что было приемлемо в более благополучные годы, сейчас может привести к краху бизнеса. Конца кризису пока не видно. Можно причитать и жаловаться на жизнь, а можно конструктивно использовать данную ситуацию. Во-первых, повышая уровень и качество бизнеса, тем более что ситуация к этому подталкивает. Во-вторых — в личном плане подумайте об инвестициях, которые могут Вас финансово защитить. Если Вы этого еще не делали – пора начать откладывать и копить деньги. Кроме того, сейчас ситуация выгодная и привлекательная для тех, кто занимается инвестициями, главное это делать с помощью долларов.
Рейтинг: 0 Голосов: 0 130 просмотров

Комментарии